带你了解10种常见的变革管理模型或理论,以及它们的局限

当每个组织计划进行一次管理变革时，领导者总是期望变革完成后一切都会不同——更好、更有效，但事实上，真正的挑战不仅在于“如何变革”，还在于“变革完成后如何让团队适应变革”。

为了帮助团队适应变化，许多世界知名的公司都开发了自己的变革管理模式。在本文中，您将了解10种常见的变更管理模型或理论及其局限性。

这10种变革管理模式是:

1.勒温的变革管理模式(勒温的变革管理模式)

2.麦肯锡7S模型(麦肯锡7-S模型)

3.助推理论(推动理论)

4.ADKAR变革管理模式(ADKAR变革管理模式)

5.库伯勒·罗斯变化曲线

6.桥梁的过渡模型(桥梁的过渡模型)

7.Satir变更管理模型

8.科特的理论(科特的理论)

9.毛雷尔3级阻力和变化模型。

10.戴明循环

1勒温变革管理模式

勒温的变革管理模型用冰块来比喻组织。就像你要改变冰块的形状，需要先融化后再重新冷冻一样，你的组织也必须经历这样一个“解冻-改变-重新冷冻”的过程:

“解冻”阶段，评估变革内容，准备公司；

“变革”阶段，与各方沟通，推动变革；

“再冷冻”阶段，维持变化并融入新常态。

这一模式的创造者库尔特·勒温是早期变革管理和组织发展的主要影响者，他强调群体行为对变革有效性的影响。他希望创建一个简单的模型来解释公司的文化和行为，并提出了“重新冻结”的比喻，强调这是维持变革成果并将其变成组织新套路的重要阶段。

虽然勒温的模型仍在使用，但人们普遍认为它过度简化了当今的变革管理过程。这是一个非常好的隐喻，可以帮助人们理解变革，但它没有考虑到当今组织的复杂性，也没有为领导者实施变革提供足够灵活和详细的方法。

2麦肯锡7S模型

麦肯锡的7S模型更倾向于战略模型，而不是真正的变革模型。但它是一个非常有价值的工具，可以用来评估整个促进变革的系统。该模型将组织有效性分解为七类影响因素:

战略愿景

结构

系统

技能

员工

风格

共同价值观

7S模型由麦肯锡公司于20世纪70年代开发，旨在成为诊断组织问题的工具，帮助组织确定哪些方面需要改变。同时也非常关注这些要素之间的相互作用，认为每个要素的权重都是一样的，一个领域出现问题会影响到另一个领域。最近，人们开始将其视为一种变革管理模型，以帮助公司了解哪些因素在特定的变革中发挥作用。

它是一个很好的工具，用于诊断变更计划中的相关因素，但是它没有给出问题的解决方案。要想利用这一工具更好地推动变革管理，还需要其他理论的补充。

3助推理论

助推理论(Boosting theory)认为环境的微小变化会影响个体的选择，因此也被称为“选择框架”理论。真正让这一理论为更多人所知的是Boost，由著名经济学家、2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒和著名法学家卡斯·r·桑斯坦(Cass R. Sunstein)于2008年合著。

根据这一理论假设，组织应该塑造环境来鼓励人们做出某些选择，而不是通过法律或法规来强加行为。所以对工作模式的设计很有帮助。

Adkar变更管理模型

ADKAR(意识、欲望、知识、能力和强化)模型是一种旨在评估、测量和准备组织变革过程中个体的变革过程的模型。作为Prosci变革管理框架的一个组成部分，它已经成为研究个人变革经历的常用简称。

在组织变革的过程中，我们假设所有参与变革的人都处于ADKAR的某个阶段，因此领导者或实践这一理论的人可以确定帮助个人进入下一个变革阶段的最佳步骤。举个例子，如果有人处于“欲望”阶段，可能对改变很兴奋，准备开始，但还没到“知识”阶段，也就是还不知道如何改变。

ADKAR模型理论简单易记，非常有助于其传播和应用。它为实践这一理论的人提供了一个无与伦比的工具来评估个人层面的变革准备情况。

然而，对于许多企业和组织，尤其是一些大型组织来说，他们更需要的是能够评估组织层面的变化。更重要的是，ADKAR模型没有考虑到环境和企业文化因素，这些因素也会影响一个组织的变革能力。

5库伯勒罗斯改变曲线。

“变化曲线”的原型是心理学家伊丽莎白·库伯勒-罗斯(Elisabeth Kübler-Ross)在20世纪60年代提出的悲伤阶段模型。这个心理模型概括了大多数人在面对变化、失去或其他突发事件时的情绪反应。对应的是从知道改变(震惊、否认)到感受到最初的负面影响(沮丧、抑郁)，再到应对改变(实验)，最后将改变融入新的现实(决定、接受)的体验过程。

这个模型是最早真正强调改变体验强度的模型之一。一方面，领导者可以利用变化曲线培养自己的共情能力，了解员工应对变化的心理变化过程；另一方面，员工可以学习这个理论，认识到自己在变化过程中的情绪体验是完全正常的，并得到安慰。

但它并没有解决如何实施改变的问题，在某些情况下，它没有考虑到更广泛的情绪反应——毕竟，不同的人对同一事件的反应可能会有很大的不同。

6桥转换模型

布里奇斯的转化模型总结了人们在转化过程中经历的三个阶段:

第一阶段是结束，失去，放下。这表明改变对个人来说是一种损失。

第二阶段是中立区。在这个阶段，人们往往会对变化感到沮丧，他们的效率下降，甚至失去工作的动力。

第三阶段是“新的开始”。人开始接受变化，逐渐找到自己适应的方式。

这一理论最早是由威廉·布里奇斯在他1991年出版的《管理转型》一书中提出的。它对过渡过程的框架设计对于理解变革是必不可少的，它使人们认识到变革是一个过程，而不是一个单一的时间点。

布里奇斯的转变模型对于帮助变革中的个体通过内在的心理变化来理解变革本身是非常有用的。

类似于勒温变革管理模型，简单易懂，但倾向于把很多复杂的事情简化成一个小的三段式模型。另外，虽然它主要关注的是人在这个过程中的体验，但有时会让人觉得它更关注的是对企业和流程的影响。

7萨提亚变革管理模式

家庭治疗师维琴尼亚·萨提亚开发了萨提亚模型，旨在帮助人们从内心层面应对变化。就像库伯勒·罗斯的变化曲线一样，描绘了情绪随时间变化的过程。而且在情绪好转之前，往往会有一个不好的接受过程——从一开始的抗拒改变和恐慌，到接受和调整，最后将改变融入新常态。

像其他个人改变的模型一样，萨提亚的模型有助于简化人们经历改变的内在过程。不同的是，它更倾向于把变化理解为一个令人惊讶或意想不到的一次性事件。

但在组织中，变革管理需要做的是让更多的人提前参与进来，做好准备，而且不应该是意外。

8库尔特的理论

约翰·科特(John Kotter)的八步变革模型是在他的著作《领导变革》中提出的，该书被广泛认为是变革管理领域的基础著作。Cote的理论是一个简单易行的路线图，它为领导者在计划和管理变革时确保采取正确的步骤提供了参考。

这八个步骤是:

制造一种紧迫感

巩固团队力量

提出愿景，制定战略。

传达变革的愿景。

清除障碍

设定短期目标

保持势头。

保持变革的成果

越来越多的领导者意识到变革往往会失败，所以他们需要不断地去做。库尔特的理论鼓励大家先找到合适的目标，然后有计划地推进改变。这些步骤为领导者和理论实践者提供了明确的步骤，也包含了相应的准备阶段，这样变革的推进就会相对容易和顺利。

在现代变革计划的背景下，该模型有其自身的局限性——尽管它鼓励尽可能地包容，但该模型本身是相当传统的自上而下的模型。而且八步走一发布，由于过于详细和严格，让人感觉这是一个非常僵硬的理论体系，缺乏大多数改革项目所要求的灵活性。最重要的是，库尔特理论中的一个重点是制造紧迫感，但这会影响员工的反馈。

9莫里尔的三级阻力和变革模型

《所有的门都遇到了墙:超越变革的阻力》一书的作者Rick Maurer开发了一个变革管理模型来理解人们抵制变革的原因:

-我不懂改变。

-我不喜欢改变。

-我不喜欢/不信任你。

有了这个框架，领导者可以“对症下药”，制定更有效的计划。比如，充分的学习和培训可以提高员工对新事物的理解；更好的激励和更清晰的价值主张可以增强员工对变革的感知，鼓励他们参与；建立信任可以解决领导和员工之间缺乏信任的问题。这个框架使组织能够更深入地审视自己的企业文化，从而理解变革失败的原因。

然而，只关注变革的阻力也意味着它有许多局限性。要想成功，组织变革需要一个全面的视角，仅仅关注阻力可能会简化问题。

10 pdsa

20世纪50年代，爱德华兹·戴明提出了戴明PDCA循环这一业务流程改进模型。PDCA是“计划、执行、检查、行动”的缩写，是一个容易记忆的解决问题的过程:

计划:了解目标，制定标准，建立实验机制。

执行:开始小规模测试，每个阶段形成相应的文档。

检查:找出实验在哪里取得了或没有取得结果。

行动:实施变革。

这是第一个真正关注客户体验，用迭代解决问题的循环模式。更多的变化过程也可以参考这个理论进行变化实验。

跳出模型思考

总的来说，这些模型为组织变革管理带来了独特的视角。在此基础上，以下思考不容忽视。

思考:变化是一个动态的非线性过程。

有些企业会认为“改变之后”自己会变得更好，会设定一个“理想终点”。但事实上，变化是一个动态的、非线性的过程。虽然团队可能愿意相信有一片乐土，但在现实中，变革永远不会“完成”，从这一点到那一点也不是线性过程。在不同的组织中，变化会在不同的时间、不同的地点以不同的速度发生。

2:变化发生在开放的系统中。

有些变革管理模式可能给人的感觉是“组织变革可以限制在一定的边界内，不涉及任何外部因素，也不会对外界产生任何影响”。事实上，组织变革发生在一个开放的系统中。系统内的所有要素都会受到系统外要素的影响，并可能相互作用。这意味着变化发生在一个影响网络中，很难确定一个“根本原因”。

思考:变化是多角度多方向的。

自上而下的变化通常是公布的——像瀑布一样，上面给下面的人下达指令，以为这就是交流，却不知道瀑布下面的人在经历什么样的湍流冲击。

所以变革的领导力应该是多角度多方向的。当然，这并不是说变革不能自上而下，但如果我们想保留变革的成果并让它持续下去，推动它前进的主导力量绝对需要重新定义。比如加入自下而上，中心出等等。变革需要能够随时适应新情况的领导者，从而努力保持变革的成果，这通常需要整个组织的充分合作。

思考:改变是复杂的。

传统的变革管理模式也认为变革是复杂的，但只要做了足够的沟通，就可以影响组织对变革的态度，从而使事情变得简单。

但其实变化是复杂的，会有很多突发情况。除了沟通和态度，改变还包括行为和行动。当变革从组织的一个部分开始，无疑会开始影响到组织的其他部分，一些意想不到的，不可预知的事情就会发生。

思考:改变从假设开始。

大多数情况下，改变都是从某个“假设”开始的。这个“假设”意味着，即使要实施一项变革，我们实际上也不那么清楚它将如何改变，问题的根源在哪里。随着制度、行为模式、沟通的开始，要解决的问题也会发生变化。因此，要采取的措施也要相应改变。

思考:没有一种模式可以适用于所有的变化。

组织真正需要的是知道什么时候改变什么，以及相应地采取什么样的改变模式。另外，对于像组织结构调整或者新的战略愿景这样的大的、不连续的事件，可能需要确定某种模式来解决问题，但是如果要改变新的组织结构中人与人的合作方式，还是需要随机变化，采用不同的方法。