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无人零售最大的成功:亏损十亿也要活到上市

在投资套路和公司竞争下,无人货架200天完成了一个周期。

早在2015年,出现在办公室的扫码支付货架,原本只是一个无人问津的简单商业模式。在投资者看来,这甚至是荒谬的。毕竟在那个年代,无人管理的架子就意味着挑战人性。

在无人售货机普及的2017年前一年,专注于无人售货机的友宝在线上新三板挂牌,获得了自动售货机第一股的称号。也是看起来最简单最简单的自动售货机,成功躲过了堪比敦刻尔克的无人售货机“大撤退”。

无人零售最大的成功:亏损十亿也要活到上市

如今,今年5月,友宝作为中国最大的自动售货机运营商,再次将榜单拱手让给HKEx,重启上市。

通过解读招股说明书及相关资料,本文将回答以下三个问题:

1.为什么最原始的自动售货机能活到最后?

2.合伙人模式能否解决盈利难的问题?

3.积分之争是所有无人驾驶项目的原罪吗?

01 无人零售幸存者

2016年底,Amazon 无人零售 Store (Amazon Go)问世。一经发布,“拿了就走,不用排队”的购物体验和充满赛博气息的机器人服务零售场景,备受资本追捧。

2017年,在一批VC大佬的鼓动下,无人货架、自动售货机、无人便利店三个子赛道多点开花,大大成为新零售的“风口”。据行业数据显示,2017年下半年,行业内超过30家公司获得超过30亿元的融资[5],在规模和速度上都超过了自行车共享。

说Amazon Go点燃了无人零售的热情可能略显夸张,但在各大初创公司的商业计划书中,无一例外都会提到无人零售 mode带来的降本增效的想象空间。诚然,不需要人工收银,自然节省了人力成本,实现了7×24小时无人工服务。同时,无人零售 machine还可以充当互联网门户。…

从后视镜里看,这个互联网入口可能才是真正引爆资本疯狂涌入无人售货机轨道的g点。

首先是支付战。这个时间节点非常巧合——2014年到2016年,微信和支付宝用了三年时间,通过“春晚红包雨”大战,培养了大量的移动支付用户。同时,线上支付入口的寡头垄断基本完成,移动支付的市场教育和普及也完成。

毕竟支付是通往肥肉的直通车。消费者支付的钱留在支付平台,产生无限商机和流量红利,吸引小巨头们跃跃欲试。到2015年,共发放支付牌照270张,网络支付入口垄断。同时,支付宝在2013年停止了所有线下POS业务,以个体商户为第一战场的线下支付入口大战打响。

无人零售 machine作为支付入口的属性被无限放大。相比一家需要一对一拓展商户的夫妻店,投资a 无人零售 company可以快速布局上千个点,对于不差钱的“支付牌照持有者”来说,无疑是更好的手段。

第二个是品多多,2015年2月出的。短短两年创造的电商奇迹,给了很多PE/VC疯狂的错觉:用无人售货机快速铺开点吸引流量,再把流量引入线上,用电商的爆炸式思维,再现拼多多模式。

对此深信不疑的是前阿里人严利民,他的经典战役就是10个月做了一个零到100亿交易的便宜货。

不幸的是,这场无人货架大战比自行车共享的崛起要快得多,并以远超所有战线的速度迅速结束。刚刚进入2018年,各大头部公司合并,二三线梯队融资困难开始裁员的消息频频出现。

为什么?毕竟无法逃避无利可图的问题。

首先,无人店模式只能替代收银、保安的简单流程,连补货、保洁都很难实现。而无人店需要安装和维护智能设备,这些设备的成本远远高于节省下来的收银成本。

再加上后端复杂的供应链建设和区域管理,这些都不是几亿美金,几千个地点的创业公司能玩的快的。

其次,无人货架虽然设备成本低,SKU足够简化,但其核心缺点是盗窃率极高。公开资料显示,无人货架被盗率普遍在10%以上,有的甚至高达60%。[2]同时,无人货架铺开时遇到的房东和推客的恶性竞争,比如清空对手货架等。,都增加了公司在创业初期的被盗率。

大量热钱进入行业会影响盗窃率,这只是一个缩影。更可怕的问题在于,投资人热衷于看到点的快速崛起,而点推者却有完整的方法论来获得签约点的红利——经历过美团时代的点推者尤其擅长于此。

在不断的内卷化和恶性竞争中,无效点的增长和激励的分配一起摧毁了这个行业的创业者。

最终,脱胎于便利店的无人店和基于办公场景的无人货架被证伪,而自称自动售货机运营商的友宝在线,直到今天站在HKEx的大门前,在这场大撤退中甚至都没有被提及。

然而,作为行业龙头的友宝,2020年净亏损12亿元。

02合作模式下的成本降低

即使不在风暴中心,幸存下来的友宝也面临着同样的问题:如何赚钱?

对此,友宝给出的答案是——转向合伙制业务模式,其中收入占零售业务的比重从2019年的16.3%上升到2020年的57.0%,再到2021年的77.2%。

所谓合伙人模式,就是为友宝承担积分开发、场地使用、水电费等成本,负责积分机的运营管理,从商品销售中获得20%-30%的利润。[1]简单来说,就是我们团结一致(分成二八)克服困难(成本转移)。

2020年之前,由于友宝的大部分地点都是直营模式,而且为了更好地享受人力成本红利,其近80%的地点都位于二线和新一线城市。

然而在疫情之下,这种模式的弊端就全部显露出来了。疫情来袭后,其布局的渠道营收明显下降——20年总营收比19年下降30%,但仍需承担租赁费、电费等固定成本,与实体经济相差无几,因此2020年盈利能力明显恶化。

虽然利润直接扭亏,但通过合伙模式,租金和设备成本下降,站点运营和开发成本几乎没有增加,而站点数量增加了27000个。

二是降低人力成本。目前,公司拥有2万多家积分合作伙伴。如果全部成为友宝的员工,无疑是一笔不小的成本,尤其是积分发展通常伴随着当地推广人员的激励,而合伙制模式则节省了这笔费用。

在合伙模式下,劳动人民成为老板,也大大提高了积分开发的效率。在这种模式的刺激下,2021年的合作点数量是2019年的6.6倍,而直营点数量减少到2019年的四分之一。

而对于友宝来说,自己的定位是无人零售 store operator。在通过合伙人模式有效降低各种成本的同时,也可以使其更加专注于供应链整合能力和运营能力的提升——用更少的人管理更多的无人店。

但供应链的整合和运营能力的提升都是内因,上一轮无人销售大战和新一轮竞争的焦点仍然离不开区位这个核心因素。

03战争的中心点之争

互联网的入口已经被证伪,资本焦虑带来的快速洗牌已经告一段落。无人零售这个赛道最终还是要回到最本质的竞争问题,那就是积分之争带来的地推战。

原因很简单。作为一个几乎没有粘性和复购的销售容器,唯一的获客来源就是其所在地的人流量。从差异化的角度来看,自动售货机最终的SKU会变得非常相似,这也是业界的共识。

现在无人零售赛道热度又回来了,有了上一轮大战的经验,牌桌上的玩家已经把注意力放在了自动售货机上,而不是办公室的货架上。比如顺丰推出葛粉足食,今年2月完成3亿元A轮融资,再次加入无人零售;今年5月20日,新消费者袁琪森林,旗下一站式智能零售服务品牌“袁琪森林GO”发布新零售终端“M1智能柜”,新增代码布局无人零售终端业务。

这一轮战争显然是由供应链成熟的玩家发起的,其主要目的是通过无人售货机布局线下销售渠道。

但是,毕竟这些公司和友宝是一样的。一方面,容器本身能否盈利,可以由友宝在疫情发生前实现。然而,在常态化防控政策下,友宝如何优化SKU,改善供应链,还有待时间证明。而市场空间有多大,还是要观察如何铺开。

对于现在的无人货柜化战争,优质点是大型超市、地铁、写字楼等人流密集的地方。换个角度来说,都是公共资源,对这些点的争夺和共享单车大战很像。

比如当时在官网有一个专门为共享摩托业务招聘代理的页面,Hello traveled就有。赫然写着合作伙伴需要良好的政府资源,这些资源包括但不限于:城管局、交通局、招商局、分管县/副县长、分管市长/副市长。

激烈的战争中,美团和滴滴就是通过这种“资源合作模式”简单粗暴地“跑马圈地”。还有一些小运营商直接给这类资源定价。比如湖南一家名为“去选行”的公司,只要有城市准入资格,每个月可以从运营公司拿到1-3万的代理费,或者一次10-50万。

除了明码标价的资源,为了更快的扩张,这个小运营商配备了非常诱人的投资回报,搞特许经营模式。比如省会城市,每天的订单数可以达到12万元以上,月收入可以达到1000万元以上。三年投资回报率可达350%。如果是在县城,即使日订单量在3万元以上,三年投资回报率也能达到550%。

有了之前自行车共享的经验,肯定不会出现地铁站出口有100台无人售货机的恐怖。但最终拥有优质资源的合作伙伴有了更多的选择,比如个人KTV、娃娃机、证件照机、无人按摩椅等的相互侵蚀和流失。如何说服业主将是一场苦战。

结尾部分

无人零售商业模式的创新正如友宝在线在招股书中所说,我们的业绩很大程度上取决于我们找到合适战略位置的能力。[1]也就是抢地。

然而,2022年,我国高校毕业生人数达到1076万,创历史新高。在各种因素的影响下,大学毕业生的就业形势异常严峻,更不用说居高不下的失业率了。

与美团骑手或滴滴司机不同,无人售货机最大的创新在于“无人”二字,这意味着它注定是一个无法创造就业岗位,甚至无法冲击就业率的行当。

当然,对于现在的友宝来说,还不是考虑这个问题的时候。

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