自营模式下的O2O四大转型模块

作为线下最重要的商业模式——自营模式,电商中的代表在中国是京东,在全球是亚马逊,一个是通过采购3C品类,另一个是图书品类,二者都抓住自营的几大优势成为“品类杀手”然后全品类扩张,同时向“联营模式”发展成就霸主地位。而线下业态中,超市基本全是自营模式,百货则为联营模式(欧美的买手制则为自营模式)。作为百联咨询创始人,服务的零售客户里基本是线下联营居多,有在转型过程中做线上自营+线下联营的O2O模式,也有线下和线上都是联营的O2O模式。

ziyingmoshi

  2015年3月底,团队驻场对一家香港上市集团规划其O2O创新业务,这篇文章要和大家交流的就是在自营模式下的O2O创新策略,做这个分析之前,我们先来分析自营和联营的优劣势:

(一)保证商品质量和利润:这个特点在京东和淘宝都体现得非常明显,京东自营部分质量基本不会有问题,可是POP开放平台(联营部分)就出了假机油的问题,淘宝自不用说一直是联营(C2C开店),所以假货问题到现在还没有解决。利润则表现在部分商品可以非常低的价格进货然后高价卖出,或者直接通过买断的方式来进行。

(二)灵活掌握库存:自营货是采到自己的或者第三方合作的仓库,通过建立一套库存管理系统实现出入库,自营模式可以很清楚库存状态,这也是线下很多联营模式到了线上要采用自营模式的核心原因。

(三)自主经营权大:采购什么商品,以什么形式来销售这些商品,自营模式无非有更多的自主权。

(四)售后服务政策宽:货采购回来后,以什么样的售后方式处理,除了厂家的支持之外,作为平台也能够拥有自主决定权,提供更多的售后服务政策来提升体验。

(五)自营团队的建设:这个团队要比联营的更懂商家和商品,对整个商业流程执行地更细致,所以更稳健和踏实,战斗力更强。

(六)市场上选择权更大:做哪个品类和是不是要将该品类做强做大,自营模式显然选择权更大一些。

这些优势目前成就的大公司在线下是沃尔玛这样的超市,在线上是亚马逊和京东这样的电商平台。不过自营的劣势也非常明显:一是占用资金大,特别是在自营模式的初期,因为平台的品牌效应不够以及厂家不确定采购量(匹配销量),所以大部分会要求现结或者很短周期的结款方式。线下开店还需要店铺的租金,线上则需要营销、技术甚至是物流建设的费用;二是占用人力多,从采购、运营、营销到技术和物流,人力投入随着规模会越来越大。

如何解决这两大缺点:

1、采取延付的方式,从供应商处争取最大的优惠政策。

2、勤进快销,多品种少数量,加快周转速度,缩短周转周期。

3、多种销售方式和全渠道的方式销售。

4、多聘用有经验人员,精简编制。招聘实习生,减少费用。

相比之下,联营的优势在于:

1、占用资金少;

2、容易引进大品牌,提高商场档次;

3、人员少,费用低。

联营缺点包括:

1、利润低;

2、质量无法保证;

3、管理难度大;

4、不易形成自己的团队。

由于联营不是本文重点分析的模式,这里就不再过多分析。

在自营模式这样的优劣势基础上,O2O应该怎么做?

首先是先确定线上线下一体的战略定位:关于“战略”最粗暴的理解就是以什么策略为谁而战!战略定位就是加个位置,你的公司在整个商业社会中的位置是什么?

例如一家超市,服务于中高端人群,线下的战略定位就是“服务于中高端人群的连锁自营超市”,这里的关键字:中高端人群、连锁、自营、超市。在这样的战略定位下运营规划和营销规划、盈利模式和组织架构就会清晰起来,招什么人做什么事做成什么样就都有了。

线下这部分这么多年来做得还是比较不错的,战略定位清晰使得执行力很强,公司不会显得混乱。可是到了线上,许多公司这个部分居然是缺失的,在“网上试错成本低”的意识下,不做细致的战略规划,没有清晰的战略定位和战略目标,做着做着整个公司就迷茫了。

这样一家超市实际上在线上的战略定位中,有部分是要保持高度一致的,有部分要根据线上做调整。例如:自营,这个就要保持一致,不要看到天猫看起来容易或者已经在赚大钱,线下自营线上反而建了一个供厂家开店的网上商城,想着讨巧轻松收保证金服务费、扣点和广告费来赚钱,基本上不现实,因为你搭建比天猫商家后台体验更好的技术实力缺失,开放平台(联营)的运营能力和营销能力不足,加上流程无法和线下自营模式很好地对接,自然做起来有强烈的违和感,越做越迷茫的结局也在情理之中。

其次是运营融合:在线下和线上的战略定位形成高度统一之后,第二步要做的就是难度最大的运营融合。仍然以上面的超市为例,战略定位都是“服务于中高端人群的自营超市”,这里的区别就是线下是连锁,线上对应应该是网络的全渠道拓展,这样整个的战略定位匹配度就非常高了。在这样的方向性指导下,进一步梳理线下在运营部分成熟的流程、制度、组织架构、考核体系等,梳理完之后再根据线上的运营特点进行全部或大部分再造和优化,在运营体系上全面O2O化,当然这样的运营规划理顺在文书层面完成之后,要迅速进行落地试错执行获得数据,根据实际的运营数据优化这些运营的环节,包括组织结构和人才结构的调整,最终这个过程融合就完成了。

第三个部分营销融合:O2O 的营销融合相对来说是最容易的部分,甚至许多公司对O2O的理解还停留在线上给线下导流的阶段,所以这个部分反而不用过于担心,把前面的战略定位(含商业模式)和运营融合完成之后,这个部分稍微用点力道,对于拥有广泛线下资源的公司来说,就是用户注册和管理工具的选择和使用的方法罢了,相信接触新事物比较多的市场或营销部门多花些心思学习即可。

这个部分我给的建议有两个:一是分清楚销售型营销和品牌型营销,线上的京东、天猫、亚马逊、1号店这些渠道为销售型营销;百度、腾讯(微信)、视频这些属于品牌型营销。二是做好线下用户向线上转化进行管理的能力,如果公司技术实力不足或不想太多投入,选择微信公众订阅号+服务号+微信群+员工和客户朋友圈是重要的营销战场。

最后就是人才的招聘和管理机制变革:小组制、任务式管理是现在被验证更适应O2O运营和营销的组织和管理方式,因为这样的架构更适合多频次高频率的试错和创新。还有就是技术实力的增强,无论是独立的APP还是网站或者是微信的二次开发,都需要加强技术部分,要么找到靠谱的第三方,要么开始自建团队提升。

您可能对以下内容感兴趣